Riduzione degli infortuni: dalla BBS alla Lean BBS

di Ing. Riccardo Borghetto, Amministratore Unico Lisa Servizi

La Behavior-Based Safety (BBS) è un protocollo basato sulla scienza del comportamento straordinariamente efficace nell’ottenere la riduzione degli infortuni. Il suo successo globale dura ormai da quasi cinquant’anni.

Personalmente, ho partecipato o diretto l’implementazione di molti processi BBS che hanno avuto un fortissimo impatto nei primi anni di applicazione. Sulla base sia della letteratura scientifica che delle mie esperienze sul campo, posso dirlo con certezza: la BBS funziona, alla grande.

Ma i dati vanno sempre collocati nel loro periodo storico. La situazione organizzativa e i tassi infortunistici delle prime aziende che hanno adottato la BBS cinquant’anni fa (o in Italia 15 anni fa) erano completamente diversi da quelli di oggi.

Nel frattempo, gli standard di legge, le norme tecniche, le attrezzature, i DPI e le metodologie formative sono migliorati nettamente. La preparazione di RSPP e HSE Manager è cresciuta, e questo ha permesso di abbattere gli infortuni, soprattutto quelli non mortali. I casi mortali negli ultimi 30 anni in Italia sono calati, ma purtroppo non abbastanza.

Il “muro” della riduzione infortuni

Diciamoci la verità: con la BBS è stato relativamente facile scendere da 20 a 12 infortuni all’anno. Diventa molto più difficile, qualche anno dopo, scendere da 4 a 2.
Più gli infortuni diventano rari, più perdono di significato statistico: sono tutti diversi tra loro, quasi tutti di lieve entità e, per questo, difficilissimi da prevenire.
Negli ultimi anni siamo stati chiamati ad analizzare i processi di sicurezza in atto in alcune grandi aziende multinazionali che avevano implementato standard elevatissimi: BBS, analisi dei near miss con RCA, Lean, 5S, gemba walk, safety meeting, e così via.

In queste realtà, dopo la spinta iniziale durata qualche anno, la BBS aveva esaurito il combustibile. Procedeva per inerzia, senza produrre alcun ulteriore miglioramento nella cultura della sicurezza o nella riduzione degli infortuni. Ci è stato chiesto – un po’ come si fa con un medico – di capire cosa non andasse: fare una diagnosi per poi proporre una cura.

Il principio chiave: Più processi di sicurezza corrono in parallelo, più rischiano di interferire tra loro. Il contributo finale alla cultura e al tasso di infortuni è dato dalla reale sinergia (o somma) dei singoli contributi.

L’Analisi: come abbiamo fatto la diagnosi

Per fare chiarezza abbiamo scomposto ogni singolo elemento, utilizzando la metodologia dell’assessment BBS:

• Sopralluogo sul campo: analisi visiva nelle aree produttive per conoscere la situazione reale.
• Studio analitico dei dati: analisi di checklist BBS, numero di osservazioni, obiettivi, sistemi incentivanti, KPI, numero di Gemba, infortuni, near miss, verbali e comunicazione interna.
• Affiancamento nei Safety Meetings: osservazione diretta delle riunioni per valutare lo stile di leadership, il peso dato ai vari temi, la gestione dei feedback e la reazione alle brutte notizie.
• Verifica sul campo: affiancamento durante le sessioni di osservazione e feedback.
• Interviste strutturate: ascolto di un campione significativo a tutti i livelli (CEO, HR, Plant Manager, HSE, RSPP, RLS, sindacati, preposti e operatori) per comprendere il sentiment di chi vive il processo ogni giorno.

Cosa è emerso

In molti siti produttivi abbiamo riscontrato che la BBS (spesso progettata inizialmente dalle società di consulenza più rinomate) nei primi anni andava benissimo. Poi, però, ha deviato dai suoi pilastri originari:

1. Ossessione per i numeri: Il processo veniva spinto dall’alto solo per fare “volume” (raggiungere il KPI del numero di osservazioni), perdendo il reale coinvolgimento dei lavoratori e generando, spesso, dati finti o feedback errati.
2. Spostamento del focus: Le riunioni di sicurezza erano diventate molto più focalizzate sui near miss che sui comportamenti, perdendo gli standard metodologici iniziali.
3. Il blocco degli incentivi: In alcuni casi la spinta si è spenta gradualmente; in altri si è bloccata di colpo perché il CEO o l’HR hanno rimosso il sistema incentivante. Scelte prese velocemente, senza una reale formazione sulla behavior science, che hanno letteralmente distrutto un processo che funzionava.

Le cause profonde del fallimento temporaneo

Oltre al tema degli incentivi, abbiamo rilevato:

• Cultura punitiva di fondo: Una cultura aziendale che non accetta l’errore umano e tende a punirlo. La BBS, da sola, non era riuscita a scardinarla.
• Il corto circuito dei Preposti: La confusione di chi ha chiesto ai preposti di fare vigilanza usando la BBS. Ricordiamolo: la BBS è anonima e non punitiva. L’Articolo 19 del D.Lgs. 81/08 (che definisce la vigilanza) va nella direzione opposta. Miscelare le due cose crea solo diffidenza.

Gli interventi di miglioramento (e la svolta)

Per invertire la rotta abbiamo implementato una serie di azioni concrete:

• Evoluzione in Lean BBS: Un drastico snellimento delle checklist e dei flussi operativi.
• Co-progettazione: Maggior coinvolgimento attivo degli operatori e delle funzioni interne nel ridisegnare il processo.
• Riforma della vigilanza: Netta distinzione tra la vigilanza dei preposti (non anonima, basata su checklist specifiche e con potere di stop) e il processo di osservazione BBS.
• Formazione e Coaching: Reset formativo per osservatori e team leader, corsi di Safety Leadership per i preposti e un programma periodico di coaching per mantenere alta la qualità del feedback nel tempo.
• Just Culture: Per trasformare la cultura punitiva siamo ripartiti dall’Alta Direzione, introducendo i principi della Just Culture e dell’accettazione dell’errore umano.

I risultati? A distanza di un anno abbiamo ripetuto le interviste a osservatori e team leader. Il cambiamento ha superato le nostre aspettative: il clima è radicalmente cambiato e anche gli infortuni sono in calo (dato che comunque prendiamo sempre con cautela).

Considerazioni di carattere generale

Anni fa, le varie scuole di pensiero sulla sicurezza (BBS, HOP, Non-Technical Skills, ecc.) erano molto integraliste: ognuna si considerava la migliore rifiutando le altre.

Oggi lo scenario è cambiato. Se si vogliono raggiungere performance d’eccellenza e trasformare davvero la cultura di un sito produttivo, bisogna attingere al meglio di ciò che la scienza della sicurezza mette a disposizione, con apertura mentale e senza dogmi. In Lisa Servizi questa è la linea che seguiamo da sempre.

Ora la parola a voi

Anche nella vostra azienda avete vissuto una fase di “stallo” dei processi BBS dopo i primi anni di entusiasmo? Come avete affrontato il delicato equilibrio tra la vigilanza del preposto e la natura non punitiva della BBS?

Se desideri esaminare il livello di maturità della cultura della sicurezza della tua azienda o rivitalizzare un processo BBS che ha perso smalto, invia una mail a commerciale@lisaservizi.it

Se vuoi conoscere la differenza tra BBS e Lean B-BS consiglio il mio libro, edito da EPC “gestione dei comportamenti di sicurezza e protocollo B-BS”.