di Ing. Riccardo Borghetto
L’implementazione dei processi di Behavior-Based Safety (BBS) ha spesso incontrato un ostacolo insidioso: la burocrazia. Tuttavia, l’esito di una recente serie di interviste condotte sul campo presso un sito produttivo dimostra come il passaggio a un approccio “Lean BBS” rappresenti una vera e propria svolta. Le testimonianze dirette di 10 osservatori e 12 Team Leader restituiscono un quadro entusiasta e confermano che snellire il processo non significa abbassare la guardia, ma, al contrario, aumentare l’efficacia, la motivazione e la coesione aziendale.
Di seguito riportiamo una sintesi delle singole risposte rielaborate grazie a Notebook LM.
1.Meno Burocrazia, Più Efficacia Operativa
Il primo e più evidente vantaggio della Lean BBS è la drastica riduzione del carico burocratico. L’introduzione di “checklist corte” è stata definita dai preposti come la chiave di volta per sbloccare l’efficacia del processo, abbandonando la “valanga di voci” che rendeva il vecchio modello dispersivo e puramente burocratico. Gli osservatori apprezzano la rapidità dello strumento, che consente di completare un’osservazione in pochi minuti, permettendo di focalizzarsi su un singolo operatore con maggiore attenzione. Questo snellimento incoraggia il mantenimento di una frequenza di esecuzione molto alta, che si attesta intorno alle tre osservazioni settimanali per persona. Un Team Leader ha addirittura riassunto la transizione definendo il nuovo strumento “cento volte meglio” rispetto al passato.
2.Creazione di Coesione e Miglioramento del Clima Aziendale
Uno degli aspetti più complessi della sicurezza comportamentale è la gestione del feedback tra colleghi. I dati raccolti dimostrano che la Lean BBS ha un impatto eccezionale sulle relazioni interpersonali: i rapporti tra chi conduce le osservazioni e i lavoratori osservati sono descritti come ottimi, cordiali e collaborativi. I lavoratori accettano ormai i feedback con serenità e senza atteggiamenti difensivi, evidenziando una cultura della sicurezza matura e un crescente rispetto per la figura dell’osservatore. A livello di dinamiche interne, i Team Leader segnalano un clima generale collaborativo, caratterizzato da un buon livello di confronto e da un proficuo scambio di opinioni.
3.Risultati Tangibili: Sicurezza Reale e Dati Affidabili
Il miglioramento del clima si traduce in risultati operativi tangibili. La percezione comune sul sito produttivo è quella di un netto miglioramento della sicurezza generale, con una riduzione degli infortuni e un utilizzo molto più rigoroso dei Dispositivi di Protezione Individuale (DPI), come occhiali, tappi e guanti. La fluidità del processo si riflette anche sulla qualità dei dati raccolti, considerati dalla quasi totalità degli intervistati come assolutamente veritieri e affidabili. Gli osservatori mantengono comunque un’onesta consapevolezza del fatto che, a volte, la loro presenza possa temporaneamente influenzare il comportamento in postazioni di lavoro scomode.
4.Il Ruolo del Coaching e la Valorizzazione della Leadership
La Lean BBS non lascia soli gli operatori. L’attività di coaching si conferma il vero “motore vitale” per la tenuta del nuovo sistema. Laddove il coaching viene erogato con regolarità, è considerato uno strumento di grandissima utilità per affinare le tecniche di feedback e correggere errori metodologici. I Team Leader che riescono a garantire sessioni di affiancamento registrano un incremento nella qualità delle osservazioni e un netto miglioramento del clima di sicurezza.
Inoltre, un’innovazione fondamentale è stata lo scorporo delle voci di “controllo puro” (come la verifica dei DPI) dalle schede degli osservatori, per affidarle a una checklist dedicata esclusivamente ai preposti. Questa scelta ha riscosso un successo eccellente: da un lato ha conferito maggiore autorevolezza e tutela alla figura del preposto, facilitando la gestione dei lavoratori recidivi, e dall’altro ha ridotto notevolmente le potenziali frizioni tra colleghi durante le osservazioni alla pari.
5.Ascolto Attivo e Prospettive di Miglioramento (Bottom-Up)
Un sistema motivante è un sistema che ascolta. Il coinvolgimento generato dalla Lean BBS ha spinto gli operatori a fornire suggerimenti preziosi per affinare ulteriormente il processo. Tra le proposte più interessanti emerse dalle interviste vi è la creazione di un sistema “a mazzo” con checklist specifiche per fase o area (es. collaudo o piazzale esterno), permettendo all’osservatore di scegliere la scheda più pertinente. Vi è anche la richiesta di variare periodicamente i comportamenti da osservare per mantenere alta l’attenzione.
L’unico “campanello d’allarme” sollevato dagli intervistati riguarda i tempi di reazione dell’azienda nella risoluzione delle inefficienze strutturali segnalate tramite la BBS. I lavoratori desiderano risposte rapide per non incrinare il solido clima di fiducia che si è venuto a creare, dimostrando quanto tengano ormai al processo.
Conclusione
L’approccio Lean BBS dimostra che semplificare i processi di sicurezza non significa ridurne l’importanza. Al contrario, rimuovere la complessità burocratica restituisce il processo nelle mani dei lavoratori. Come dimostrano queste interviste, quando uno strumento è agile e mirato, le persone si sentono motivate a utilizzarlo, la qualità delle osservazioni migliora e si crea una vera e propria rete di coesione e fiducia reciproca. La Lean BBS non è solo una metodologia di controllo, ma uno straordinario strumento di team building e di evoluzione culturale aziendale.
Se anche tu hai un processo BBS
Che non ti convince, non ti piace più e palesemente non funziona
❌ Con checklist enormi da 30-40 punti, che spingono a osservare 3 lavoratori contemporaneamente in modo superficiale
❌ In cui non vi è più alcun coinvolgimento reale o spinta al miglioramento
❌ Che si è trasformato in un rituale senza senso, solo per “fare il numero”
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