Il valore culturale della Behavior Based Safety e l’interdipendenza

Le organizzazioni che implementano il protocollo Behavior Based Safety (B-BS), il protocollo che riduce gli infortuni agendo sul comportamento umano, sanno che per ottenere elevati tassi di performance (cioè una elevata percentuale di comportamenti sicuri) è necessario avere un tasso relativamente alto di osservazioni. Alcune organizzazioni arrivano anche a 3 osservazioni a settimana per ciascun osservatore. Il numero minimo di osservatori deve essere indicativamente almeno del 20-25% del totale degli addetti operativi.

Per ogni “osservazione” si ha in realtà un’interazione osservatore-osservato con misura dei comportamenti sicuri e a rischio (pinpointing) e una sessione di feedback.

Il feedback agisce rinforzando i comportamenti sicuri e riducendo quelli a rischio mediante una tecnica che viene insegnata nei corsi per osservatori, che fa parte del protocollo. 

Il valore culturale della Behavior Based Safety e l’interdipendenza

Ma al di là del tecnicismo, qual è il valore culturale della B-BS? E inoltre per quale motivo è necessario osservare così tanto?

Ce lo ha spiegato Scott Geller, uno dei più grandi esperti e divulgatori mondiali di sicurezza comportamentale, nel 2019 nel congresso B-BS di Houston, illustrando il suo AC4P (Actively Caring for People).

Scott Geller, fonte: https://abatechnologies.com/

Actively Caring for People: un collega ti può salvare la vita

L’uomo è caratterizzato da un elevato tasso di errore e di comportamenti a rischio. Se ci ponete attenzione, ciascuno di noi fa più errori in un solo giorno: è che non ci facciamo attenzione.

Il problema è che se questo avviene in concomitanza di rischi elevati possiamo avere un infortunio mortale o grave. Quando noi siamo distratti, abbiamo sottostimato l’evolversi di una situazione, o in ogni caso non ci accorgiamo che siamo in una situazione di rischio, l’intervento attivo di un collega ci può salvare la vita, come farebbe un angelo custode. Qui la parola chiave che fa la differenza è attivo. 

Nelle organizzazioni i lavoratori vedono spesso situazioni e comportamenti a rischio dei loro colleghi, ma non dicono nulla e non fanno nulla. Non agiscono. Lasciano che il comportamento o la situazione a rischio permanga. Si noti che per lo stesso motivo, nei confronti dei preposti, è stato necessario rinforzare questi concetti nel nuovo articolo 19 del D.lgs 81/08, segno che queste cose, apparentemente banali, in realtà non avvengono.

Questo ha molte cause: dalla timidezza, alla paura di sbagliare, alla fretta dovuta alla pressione produttiva, all’egoismo (ognuno pensa per sé), alla paura della risposta del collega del tipo “fatti i fatti tuoi” ecc.

Anche la capacità di discriminare se uno specifico comportamento osservato è sicuro o a rischio è bassa. Spesso non è chiaro come ci si debba comportare in una determinata situazione pratica.

Su questo punto, mentre gli esperti e RSPP sono sicuri (o almeno dovrebbero esserlo), a livello degli operativi non è così. Implementando decine di processi B-BS ci siamo accorti che quello che succede a livello operativo non collima esattamente con quello che è riportato nei documenti ufficiali, nella valutazione dei rischi e procedure. Questo scostamento è confermato pure da varie teorie e modelli sulla sicurezza.

Il processo di Osservazione e Feedback è una pratica che richiede allenamento!

Per Scott Geller il processo di Osservazione e Feedback non è altro che un allenamento. Come avviene nello sport.

Se vuoi vincere la gara della domenica, soprattutto se sei ad un livello professionale, ti devi allenare con la tua squadra più volte. Allenarsi vuol dire fare fiato, tono muscolare e gioco di squadra. Se ti alleni sai cosa faranno i membri della tua squadra in un determinata situazione.

Nello stesso modo funziona il processo di osservazione e feedback:

• allena gli osservatori (cioè i tuoi colleghi) a osservare in modo specifico i comportamenti, in pratica “allena ad avere occhio sui comportamenti di sicurezza”. Basta un'occhiata di qualche secondo ad un lavoratore per vedere un comportamento a rischio, in modo netto;
• allena gli osservatori a dare feedback, cioè a parlare con i colleghi, in modo trasparente, sincero e senza litigare, in modo da agire sul comportamento del collega.

Ecco che in una azienda con protocollo B-BS in cui vi è un elevata frequenza di osservazione e Feedback, ovvero in una azienda allenata, un lavoratore, quando vede un collega a rischio, interviene subito, come un angelo custode, per impedire che si metta a rischio. Le aziende che riescono ad arrivare a questo livello sono intrinsecamente più sicure delle altre. Avranno molti meno infortuni.

Questa è quella che si chiama cultura dell’interdipendenza. Si fa sicurezza tutti assieme. La B-BS è uno strumento operativo pratico per cambiare la cultura dell’organizzazione. 

Per chi volesse approfondire la questione consigliamo il libro Actively Caring for People di Scott Geller e il libro edito da EPC scritto dall'Ing. Riccardo Borghetto "La Gestione dei comportamenti di sicurezza e protocollo B-BS". 

Vuoi conoscere il protocollo B-BS da vicino? Richiedi informazioni sul prossimo corso in programmazione.